十堰东风万得福超市有限公司创立于2002年。现总经营面积达30000平方米，固定资产逾5000万元。经过10年的发展，超市从单一的门店发展到拥有8家门店，是十堰市具规模的超市之一，受到消费者好评，在业界享有极高声誉。而他的发展得力于这个商超企业的改革者——杨旭日。
       主要工作业绩：
       1、 推行完全成本法管理。一年来公司全面推行改革，紧紧围绕“改革、盈利、发展”三大主题做文章，整合资源，用足存量，推行“完全成本管理”，在营销上抓创新，增加盈利，向内挖潜，实行过程细节管控，把过程管理作为降成本关键。公司首先推了 “三定三抓三控制”，即定单位成本控制目标、定成本任务、定降成本具体措施；抓销售，减少费用支出，抓毛利，确保盈利指标，抓创收，开拓新市场，控制非生产性开支，控制盈亏保本点，控制定编定员。对部门实行“成本倒推法”，推行二级考核，把店长责、权、利落实在经营过程中，以保销售、毛利，降低人工成本和固定费用。同时对采购货物实行公开招标，货比“三家”，对供应商实行公开、公平竞争，他本人从不干预招标工作，保证了进货渠道的正常运行。
       2、 立足市场，突出经济效益，确保销售盈利双增长。他对企业现有的资源进行整合，对亏损的门店进行“关、并、转”，同时开辟新的市场，使全公司“月月有盈利、店店有盈利”。
       3、 实行薪酬改革，推行“同一岗位不同工资”的分配模式，这一模式为我市商业业态首创。他结合超市实际情况，建立了适应市场需求的人事管理机制，对人力资源合理配置，充分发挥员工积极性和创造性，有效提高工作效率和工作质量。建立健全用工管理体系，实现了用工管理的制度化、规范化、标准化，根据业务性质和工作职责划分了岗位系列，实施岗位测评，做到定岗、定员、定责、定编的动态管理。在薪酬分配制度上实行了重大改革，推行“同一岗位不同工资”的分配模式，采购员实行双挂钩考核模式，把单纯由销售转变为与毛利挂钩，采购业绩与现场挂钩，每周打分、每月通报KPI考核指标；对收银员实行量化考核，上不封顶，下不保底，形成争抢上岗的好局面。
       4、 快速应对市场变化，寻求新的利润增长点。2009年初，公司为谋求新的发展，寻找新的市场，力排众议，克服重重困难，正式收购金九店，不仅避免了两家的恶性竞争，同时也减少了万得福的运营成本。金九店收购后，稳固了张湾商圈，增加了销售网点和辐射范围，扩大了销售份额，增强了万得福的竞争实力。2010年他另辟蹊径，开辟东风公司厂区店。随着十堰的经济发展，东风公司部门专业厂由市区逐渐迁往东西工业园，但是新区商业网点尚未形成，给员工和家属的生活带来不便。杨旭日凭借他对商业的灵敏性和他独特的经营才能，从2012年起先后在五一店、四六店运作的模式下开办了四0店、四三店、西坪店。由厂房提供经营场地，万得福提供经营管理，超市以优质服务送货到车间。这些都获得了各专业厂领导和员工的一致好评。
       5、以诚信经营立业，以优质服务兴企。“小战凭智，大战凭德”这是杨旭日经过十几年的商战拼搏得出一条十分宝贵的商业经验。他认为，赚小钱靠的是智慧，而赚大钱则需要凭借道德和诚信。生意场上他坚持以诚相待，言必行，行必果，诚信为人。万得福是十堰商家的后来者，他清楚认识商家竞争之残酷，他认为超市的服务是赢得顾客的关键。公司在十堰市首推“无障碍退换货、买贵了双倍返还”的举措，这是公司对消费者的放心承诺，赢得广大消费者的良好口碑。
       6、关爱员工生活，增加企业凝聚力。回报社会，让利于民，先后多次向灾区捐款捐物，向农村学校捐献学习用品，向福利院捐款捐物，为社区老人服务等。对内关心员工，组织员工外出旅游，对家中有困难的员工开展“献爱心、送温暖”，深入家中慰问，努力为员工办好事、办实事，按新《劳动合同法》，为全体员工办理了养老、失业、医疗、工伤、生育五大保险，按时按要求逐月上缴各项费用，重不拖欠社保费，从不拖欠员工工资，深受员工好评。